對設(shè)計師老板的終極“三問”  

我們從2003年開始推廣設(shè)計師，基本上見證了行業(yè)內(nèi)早一批設(shè)計師的成長。2014年又開始幫設(shè)計公司做經(jīng)營顧問，其實就是一個細分領(lǐng)域的“麥肯錫”，從品牌到公司經(jīng)營到個人IP打造等系列服務(wù)。但是對我們來說，并不是所有的設(shè)計公司或者愿意付費的都是我們的客戶，我們會有一些篩選。

這三個問題是我們面對設(shè)計公司老板時必然要問的，第一個就是他的公司賬戶與個人家庭消費賬戶的關(guān)系。

對于一個設(shè)計公司的經(jīng)營者來說，如果你沒有處理好自己與“財”的關(guān)系是有問題的，財分“公”和“私”，“私”太重的人，是沒法把公司經(jīng)營好和長久的，深層次反應(yīng)的就是這個人的為人處事格局與遠見卓識，因為分錢=分權(quán)+分利+分名。

第二個，有沒有合伙人或曾經(jīng)參股投資過公司，當然可能不一定是設(shè)計公司。

這個其實是問到與“人”合作的關(guān)系，我們現(xiàn)在合作的公司90%是有合伙人的，因為有合伙人他才可能聽得進第三方顧問給出的建議，因為他在日常的工作當中早已經(jīng)習慣聽得進以及同旁人商量——這個人的管理思維、協(xié)同性與包容性。

大家可以看到現(xiàn)在行業(yè)的一些普遍現(xiàn)象，但凡一個人在經(jīng)營公司當老板的工作室，基本上都在走下坡路。因為隨著市場的復(fù)雜化和不確定性，單個人的精力早已不足以應(yīng)對市場的快速變化。所以有合伙人的公司，基本上就能夠知道他公司的組織基本架構(gòu)、團隊實力，未來的可塑性等。

第三個問題是如果他自己干不動了，是希望公司關(guān)門大吉還是希望這個公司和品牌能夠持續(xù)地經(jīng)營下去，考驗的是與“未來”的關(guān)系。

很多設(shè)計師經(jīng)營公司其實是沒有想明白這個公司未來到底要怎樣的，很多時候只是想證明自己或者當做自己的一個短期獲利工具而創(chuàng)業(yè)開公司。這個問題窺探的是這個老板對自我人生的追求，對社會和下屬的擔當，以及未來公司的規(guī)劃。如果這三個問題沒有達到我們的預(yù)期，我們基本上不會選擇合作。

信心無比珍貴  

面對疫情，在這個每個人都比較恐慌的時期，信心是無比珍貴的。深圳VE商業(yè)設(shè)計的江偉總就說了這樣一段話：因為現(xiàn)在是疫情期，我們作為合伙人，哪怕頂著再大的壓力，也一定要給員工先發(fā)足額的薪水，這樣才能給員工和他的家人們更多一份安慰、一顆定心丸。因為大家都會通過微信、微博知道這次疫情對行業(yè)和公司的影響，會擔心。

用好自己的“小善”——朋友圈  

這次疫情使得我們傳統(tǒng)的獲取信息的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)被完全顛覆掉了。在疫期之初，我也在朋友圈說：我們每個人都要用好自己的“小善”——朋友圈。

因為信息的傳播跟病毒的傳播一樣迅速，但病毒可以通過物理空間隔斷，而信息沒辦法隔斷，因為每個人都是一個發(fā)聲的窗口，這些社會事件的擴散對于我們每個人的個人IP、品牌來說都是一個非常大的挑戰(zhàn)。打造個人品牌，首先要把自己的朋友圈經(jīng)營好，因為未來是一個信息透明化的時代，每個人都成為了透明體和連接者。

認知偏差和認知帶寬  

當危機來臨的時候，很多人都在急于去找快速有效的方法彌補損失，其實從人性的角度來說這個是沒有錯的。這也是卡尼曼的《思考，快與慢》中的一個認知偏差：損失厭惡，是說我們?nèi)祟惪偸菚咽サ谋鹊玫降目吹母匾?

第二個是框定效應(yīng)，我們很容易把一個事物框定在一個非常狹窄的框架內(nèi)來解決。我們的認知帶寬跟使用的寬帶網(wǎng)絡(luò)是一個道理，當我們的認知帶寬被各種疫情信息占滿的時候，我們是沒辦法去思考其他的東西的。所以這個時候我們應(yīng)該刻意的放下手機，做一些其他的事情來分散我們的注意力。

我們每個人的朋友圈都是一個小圈層，都是一個小氣候，你如何去影響這個小氣候注定了你在你的這些相關(guān)者中間的印象。所以榮格說：痛苦和恐慌的情緒會隨著時間被遺忘，但因事而產(chǎn)生的對某人的印象卻會長存在記憶當中。

疫情其實是一面“鏡子”

我們再回到設(shè)計行業(yè)本身。這次的疫情只不過是加速了整個行業(yè)的洗牌和整合，這個行業(yè)本身其實早已經(jīng)開啟了新的輪回。從這幾年很多公司經(jīng)營的舉步維艱、傳統(tǒng)裝修公司倒閉潮就可看到。

疫情是一面鏡子，有的人會借這次疫情精簡團隊，說得好聽一點叫開源節(jié)流；有的人還在抱怨，消極的等待資源、關(guān)系；等政府的免稅免租政策支持等等。只有極個別的公司在利用疫情期，借勢做一些力所能及的事情，對內(nèi)做團隊的培訓(xùn)，對外提振品牌，讓危機為我們所用，而不是等待趨勢變好。

我們經(jīng)常在王建軍書友會的社群里做一些討論，也看到很多媒體報道很多設(shè)計師對未來經(jīng)營的憂慮，用一句話總結(jié)就是，“真情實感不少，真知灼見不多”。多是在描述自己怎么樣，能提出改進方法和有前瞻性建議的太少。

當然，這也在情理之中，很多設(shè)計師的學科背景本就類似，個體的從業(yè)和成長經(jīng)歷也差不多，或者說很多本就是師傅帶徒弟出來的，自然很難從經(jīng)營管理發(fā)展的角度去深度思考與拓展了。

另外就是設(shè)計師們熱衷的抱團扎堆，導(dǎo)致社交圈的同層化、同質(zhì)化嚴重，而每個人的社交圈決定了他能獲取的知識信息的通路、質(zhì)量與多樣性。三個臭皮匠，賽過諸葛亮，一個多樣性的團隊更適合解決復(fù)雜的問題，和對復(fù)雜的事物做出準確預(yù)測。